{"id":1261,"date":"2015-11-02T10:36:01","date_gmt":"2015-11-02T10:36:01","guid":{"rendered":"http:\/\/www.seele-und-sorge.de\/?page_id=1261"},"modified":"2016-02-04T19:35:37","modified_gmt":"2016-02-04T19:35:37","slug":"naechstenliebe-unter-zeitdruck-vom-langen-atem-der-diakonie","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.seele-und-sorge.de\/?page_id=1261","title":{"rendered":"N\u00e4chstenliebe unter Zeitdruck \u2013 vom langen Atem der Diakonie"},"content":{"rendered":"

1. Augenblicke der Wahrheit: Unternehmenskultur zeigt sich in den Br\u00fcchen<\/strong><\/p>\n

Gute deutsche Wertarbeit, konsensorientiert und modern aufgestellt. So ist VW – das Beispiel f\u00fcr Soziale Marktwirtschaft. Als ich vor zehn Jahren beruflich nach Hannover wechselte, hatte ich den Eindruck, dass Stadt und Umfeld von der VW-Kultur bestimmt werden – mindestens so wie das Ruhrgebiet durch Bergbau und Stahl. W\u00e4hrend man dort aber offen und klar seine Interessen in den Raum stellt, versucht man sie hier zun\u00e4chst einmal intern auszuhandeln und abzustimmen. F\u00fchrung geht gern mit der Mitarbeiterschaft \u2013 und Kolleginnen und Kollegen tanzen nicht gern aus der Reihe. Die VW-Familie, die auch in der Krise zusammensteht, ist ein gutes Bild daf\u00fcr. Bei aller Bewunderung f\u00fcr die Aufbauleistung und die Stabilit\u00e4t von VW, f\u00fcr gute Ausbildung, Familienorientierung und eine Vielzahl von Arbeitszeitmodellen, war mir eins immer klar: Whistleblower werden hier nicht belohnt. Man kann \u00fcber alles reden, aber dann muss man schweigen k\u00f6nnen. Mich hat nicht gewundert, dass man in einem solchen Unternehmen unter Erfolgsdruck auch dann schweigt, wenn andere Werte auf dem Spiel stehen: die Glaubw\u00fcrdigkeit der guten deutschen Wertarbeit.<\/p>\n

Ich hoffe, sie denken nicht, solche Wertkonflikte und Imagesch\u00e4den g\u00e4be es nur bei den anderen und die Diakonie w\u00e4re davon verschont. Vor kurzem ging das Augustinum durch die Presse, die gro\u00dfe diakonische Altenhilfekette, die wegen ihrer Vertrauensw\u00fcrdigkeit und soliden Qualit\u00e4t so beliebt ist, dass viele sich dort einkaufen. Es ging um den Umgang mit Geldanlagen. Wenn alte Menschen in einem Pflegeheim nur noch Kostenfaktoren sind oder wenn Pflegende von ihrem Lohn nicht leben k\u00f6nnen \u2013 kurz, wenn Wettbewerb auf Kosten der Qualit\u00e4t geht, dann stecken wir in der Glaubw\u00fcrdigkeitskrise. Denn die meisten Menschen gehen noch immer davon aus, dass man in einem diakonischen Krankenhaus oder einer Altenhilfeeinrichtung anders gepflegt wird, dass man dort im Sterben nicht allein bleibt, dass auch Trauernde begleitet werden. Daran l\u00e4sst sich ablesen, was Image und Markenkern diakonischer Arbeit ausmacht: es geht um W\u00fcrde, Empathie und Solidarit\u00e4t mit den Leidenden und ihren Angeh\u00f6rigen. Selbstwiderspr\u00fcche f\u00fchren zu Rissen im Image, zu Glaubw\u00fcrdigkeitsverlusten. Und nat\u00fcrlich gibt es davon einige. Wenn in Kirche und Diakonie prek\u00e4re Arbeitspl\u00e4tze geschaffen werden, w\u00e4hrend man sich gleichzeitig in der Quartiersarbeit gegen Armut engagiert. Wenn Kinderbetreuungsangebote f\u00fcr Pflegende im Schichtdienst fehlen, obwohl das Unternehmen ein Familienzentrum unterh\u00e4lt. F\u00fcr Patienten und Bewohner, aber auch f\u00fcr Mitarbeitende k\u00f6nnen solche Erfahrungen mit gro\u00dfen Entt\u00e4uschungen verbunden sein.<\/p>\n

Organisationsentwicklungsprozesse von der Leitbildentwicklung bis zur Qualit\u00e4tsentwicklung, von strategischen Zielsetzungen bis zur Personalentwicklung k\u00f6nnen nur gelingen, wenn die strategischen Ziele mit den pr\u00e4genden Werten zusammen passen – und wenn die Unternehmenskultur sich mit den neuen Herausforderungen weiter entwickelt. Solche Ver\u00e4nderungsprozesse sind notwendig mit Konflikten verbunden; und das Beispiel VW zeigt, dass es nichts nutzt, sie um der Harmonie willen oder des Erfolgs willen zu verschweigen. Je rasanter der gesellschaftliche Wandel uns herausfordert, desto wichtiger wird es, die unterschiedlichen Perspektiven der verschiedenen Generationen, Berufsgruppen und Geschlechter, der Neueinsteiger und der Altgedienten, der Strategen und der Praktiker zu h\u00f6ren. Womit vergleichen sie die Arbeit hier \u2013 und kommt das Unternehmen dabei gut weg? Von welchen Projekten tr\u00e4umen die Unternehmungslustigen \u2013 und was hindert, sie umzusetzen? Welche Geschichten von fr\u00fcher erz\u00e4hlt man sich bei Geburtstagsfeiern – und was sind die Heiligen K\u00fche, an die keiner r\u00fchren darf? Wor\u00fcber wird gestritten in Vorstand und Aufsichtsrat oder auch zwischen den Arbeitsbereichen \u2013 um Geld, um Strategien, um das Bild des Unternehmens, um den Stellenwert der Fachlichkeit? Oder wird gar nicht gestritten?<\/p>\n

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2. Identit\u00e4t unter Ver\u00e4nderungsdruck\u00a0\u2013 was Unternehmenskultur ausmacht<\/strong><\/p>\n

Das Beharrungsverm\u00f6gen und die Angst vor Identit\u00e4tsverlust seien hoch in der Mitarbeiterschaft, klagte neulich der Vorstand eines Gesundheitsunternehmens. Gerade Mitarbeitende in der Pflege seien nun mal eher f\u00fcrsorglich \u2013 aber z\u00e4h und auch in Konflikten geduldig. Die Unternehmenskultur sei auf Harmonie ausgerichtet \u2013 so sei es schwer, die notwendigen Ver\u00e4nderungsprozesse in Gang zu setzen: es g\u00e4be viel zu viele Gremien, keine klaren Verantwortlichkeitsstrukturen, \u00fcberlebte Rollenbilder von den F\u00fchrungskr\u00e4ften. Ich konnte das gut nachvollziehen. Tats\u00e4chlich ist zum Beispiel der patriarchale Vorsteher in der Diakonie noch immer in vielen K\u00f6pfen, obwohl in aller Regel junge Manager unterwegs sind. In meiner Zeit als Vorstand der Kaiserswerther Diakonie in D\u00fcsseldorf habe ich geradezu symbolisch erlebt, welche Rolle bei der Tradierung solcher Bilder die Mitarbeitenden und F\u00fchrungskr\u00e4fte spielten, die schon lange im Unternehmen waren. Bei einem Zukunftstag gab es eine Aufstellung, wie auch Sie sie gerade erlebt haben. Wer am l\u00e4ngsten dabei war, stand in der Mitte \u2013 alle anderen gruppierten sich darum herum. Ich stand damals ziemlich am Rand \u2013 nur die Mannschaft, die ich selbst eingestellt hatte, stand noch weiter au\u00dfen. Und ganz aus der Mitte winkte mir freundlich ein Hausmeister, der auch in der Mitarbeitervertretung war. Selten ist mir so klar geworden, wie sehr ich darauf angewiesen war, die \u201ealten Hasen\u201c im Unternehmen mitzunehmen. An diesem Tag wurde mir aber auch deutlich, wie verschieden die Teilkulturen in einem diakonischen Unternehmen sein k\u00f6nnen, kurativ in der Pflege, eher autoritativ im \u00c4rzteteam der Chirurgie, kooperativ in der P\u00e4dagogik. Es braucht viel Zeit, Gespr\u00e4che, Konflikte, um zu einer gemeinsamen Unternehmenskultur zu kommen, wenn sie eben nicht mehr von theologischen Vorstehern und kirchlichen Traditionen oder von den Br\u00fcdern und Schwestern einer diakonischen Gemeinschaft bestimmt werden kann.<\/p>\n

Alles beginnt damit, dass wir die Dinge beim Namen nennen. Als der Vorstand des Gesundheitsunternehmens, von dem ich eben erz\u00e4hlte, seine Schwierigkeiten benannte, war auch eine Schwester aus einem anderen Teil des Konzerns dabei. Wollen Sie uns provozieren, fragte die? Da erst wurde mir klar, wieviel Mut es brauchte, Dinge auszusprechen, die aus meiner Sicht als Au\u00dfenstehende auf der Hand lagen.<\/p>\n

Martina H\u00f6ber, mit der ich viel in F\u00fchrungskr\u00e4fteseminaren zusammen gearbeitet habe, geht von sieben gestaltbaren Wesenselementen einer Organisation aus \u2013 jeweils mit einer Au\u00dfen- und einer Innenseite. Neben den Strategien der Organisation, der Identit\u00e4t und der kulturellen Pr\u00e4gung, geh\u00f6ren dazu auch die soziale Pr\u00e4gung in Struktur, Funktionen, Gruppen, die instrumentelle Ordnung in den Arbeitsprozesse und die physische Ausstattung des Unternehmens. Menschen, Werte, R\u00e4ume, Ressourcen, Strukturen, Prozesse und Beziehungen <\/em>– eine diakonische Kultur zeigt sich \u00fcber alle Ebenen. An einem alten Werk der Mutterhausdiakonie wie der Kaiserwerther Diakonie kann man sich klar machen, was einmal bedeutete: die Mitarbeitenden waren zum gro\u00dfen Teil Diakonissen – und schon mit Tracht und Haube als Diakonie erkennbar. Ihre Werte waren in Satzung und Dienstanweisung festgehalten; sie waren aber auch \u00fcberall zu sehen – eingerahmte Bibelworte, Bilder und Szenen an vielen W\u00e4nden. Und nat\u00fcrlich erz\u00e4hlte auch die Architektur in dem alten Park, worum es hier ging: in der Mitte stand die Mutterhauskirche, von allen Seiten zug\u00e4nglich. Spiritualit\u00e4t und Gemeinschaft waren die Kraftquellen, aber alle Ressourcen an Zeit und Geld gingen in die Arbeit – wurden investiert in neue Arbeitsfelder des wachsenden Werkes. Ich k\u00f6nnte jetzt noch erinnern an die Gemeinschaft, die die Beziehungen aufrecht hielt, auch dann, wenn Schwestern eine neue Stelle \u00fcbernahmen oder gar ins Ausland gingen – und von der Hierarchie, die schnelle Entscheidungen erm\u00f6glichte. Aber wichtig ist mir vor allem eins: auch wenn die Mutterhauskirche noch steht, die Bibelspr\u00fcche die H\u00e4user schm\u00fccken, auch wenn nach wie vor viele fasziniert sind von der Ganzheitlichkeit dieses Entwurfs: in Wahrheit existieren nur noch Bruchst\u00fccke. Artefakte, die von vielen gar nicht mehr verstanden werden. Und dar\u00fcber muss man nicht trauern. Die Zeit der Taschengeld-Diakonie ist vorbei, heute muss sich Wertsch\u00e4tzung auch in Euro und Cent ausdr\u00fccken. Kaum jemand wohnt noch vor Ort und kaum eine kommt in die Mutterhauskirche, wenn die Glocken l\u00e4uten – meist mitten in der Schicht. L\u00e4ngst sind die Teams multikulturell und auch religi\u00f6s ganz vielf\u00e4ltig. Kurz: wir leben nicht mehr in dieser geschlossenen christlichen Welt, wir wollen nicht, dass eine Organisation unser Leben beansprucht, wir lieben Vielfalt und Selbstbestimmung. Und in dieser Wirklichkeit muss ein diakonisches Unternehmen ganz anders aussehen \u2013 wir brauchen andere Leitbilder, einen anderen Umgang mit Hierarchien, mit Patienten und Nutzern und auch mit Ressourcen. Eine andere Unternehmenskultur. Gehorsam, Harmonie und Anpassung werden dabei sicher nicht mehr im Zentrum stehen. Wer Teilhabe f\u00fcr Menschen mit Behinderung und Empowerment f\u00fcr Jugendliche zum Ziel erkl\u00e4rt, muss eine solche Atmosph\u00e4re auch f\u00fcr die Mitarbeitenden schaffen.<\/p>\n

Ich bin \u00fcberzeugt, das nicht so sehr Leitbilder und Programme, sondern der F\u00fchrungsstil, der Umgang der Menschen miteinander und vor allem der Umgang mit Konflikten die Unternehmenskultur bestimmen. Wenn ich \u00fcberlege, woran ich die Kultur in einer Altenhilfeeinrichtung, einer Schule oder auch in einem Sportstudio erkenne, dann ist es die Art, wie Mitarbeitende und Besucher auf mich zukommen. Als Patient oder als Nutzer w\u00e4hle ich vielleicht zun\u00e4chst ein Programm oder einen Standort; Fachlichkeit und technische Ausstattung sind mir wichtig \u2013 aber ich wei\u00df: was ich im Internet finde, ist nur die Schaufensterseite. Die gelebte Kultur, von der gro\u00dfe Teile unter der Oberfl\u00e4che definierter Ordnungen, Ma\u00dfnahmen und Abl\u00e4ufe liegen, erschlie\u00dft sich erst \u00fcber pers\u00f6nliche Begegnungen. Was bestimmt das Miteinander? Wird eher verordnet oder ausgehandelt? L\u00e4sst man sich in die Karten schauen, um voneinander zu lernen? Wie geht man mit Fehlern um? Ist Teamarbeit gew\u00fcnscht? Ich f\u00fchle mich am sichersten, wenn ich sp\u00fcre, dass ein Team ganz offen mit Ver\u00e4nderungsprozessen umgeht und wenn auch unangenehme Fragen nicht unter den Teppich gekehrt werden. Letztes Jahr habe ich das in einem Krankenhaus erlebt \u2013 ich h\u00e4tte mir gew\u00fcnscht, es w\u00e4re eines der Diakonie gewesen – was es zu wissen gab, wurde nicht nur an Akten und Monitoren abgelesen, sondern h\u00f6rbar \u00fcber alle Ebenen weiter gegeben. Ein lernendes Krankenhaus, in das auch die Patientin einbezogen war.<\/p>\n

Dabei hat die Leitung eine Steuerungsfunktion. Die Offenheit beginnt an der Spitze. Der Theologe Ernst Lange war der Auffassung, wer ein Leitungsamt inne habe, m\u00fcsse daf\u00fcr sorgen, dass in Ver\u00e4nderungsprozessen unbedingt auch die Minderheiten und die potentiellen Opfer zu Wort kommen m\u00fcssten \u2013 vielleicht finden sich ja L\u00f6sungen, die ihre Erfahrungen und ihre Werte nicht einfach \u00fcberrollen, ihr Wissen nicht gering sch\u00e4tzen? Keiner kannte die Kaiserswerther Diakonie so gut wie jener Hausmeister, der bei der Aufstellung in der Mitte stand \u2013 und er kannte nicht nur die alten Mauern, die Elektroleitungen und die Parks, sondern auch noch ein Werk, in dem die jetzigen Feierabendschwestern die Pflege trugen. Was bedeutete es nun f\u00fcr das Ganze, dass der Dienst der Handwerker- und Hausmeistertruppe zu teuer geworden war? Auf der Suche nach L\u00f6sungen reichte es nicht, vorgegebene Antworten aus der Wirtschaft zu \u00fcbernehmen. Zuerst einmal ging es darum, die Probleme zu benennen, \u00c4ngste und Widerst\u00e4nde wahrzunehmen und den Beteiligten ein Forum f\u00fcr die Auseinandersetzung zu bieten. \u201eMein\u201c Hausmeister \u00fcbrigens sa\u00df ja aus gutem Grund in der Mitarbeitervertretung. Wenn Organisationsentwicklung das Ganze im Blick haben will, ist klar: Macht braucht Gegenmacht. Wer in der Alphaposition ist, muss auch die Omegaposition wahrnehmen, die \u201ekleinen Leute\u201c, die ebenfalls eine wichtige Rolle f\u00fcr den Zusammenhalt spielen, sagt Gertrud H\u00f6hler.[1]<\/sup><\/sup><\/a> An Hausmeistern und Reinigungskr\u00e4ften, an Sekret\u00e4rinnen und Stationshelferinnen l\u00e4sst sich etwas von dem Geist ablesen, der in der Organisation herrscht. Wo sie nicht beachtet werden, f\u00fchlen sich auch andere verunsichert, wo sie outgesourcet werden, f\u00fchlen sich auch andere bedroht. Wo sie mit Respekt behandelt werden, k\u00f6nnen sie wichtige St\u00fctzen der Gemeinschaft sein. Wir haben damals versucht, das Problem mit Respekt und Beteiligung aller zu l\u00f6sen – ein Stamm der unterschiedlichen Handwerkergruppen blieb im Unternehmen- die anderen Stellen wurden sozialvertr\u00e4glich abgebaut.<\/p>\n

Nicht nur die so genannten Leistungstr\u00e4ger bestimmen die Unternehmenskultur, und \u00fcbrigens auch nicht nur die Angestellten \u2013 die Menschen, die die Organisation ausmachen, bilden ein viel gr\u00f6\u00dferes Netzwerk. Es reicht weit hinein in die Region, zu all den unterschiedlichen Stakeholdern – und es reicht zur\u00fcck in die Geschichte des Unternehmens, wie die verschiedenen Skandale um Zwangsarbeit und Missbrauch in den letzten Jahren gezeigt haben. Diakonische Unternehmensentwicklung ist immer auch auf den geschichtlichen und politischen Rahmen und die sozialen Referenz- und Refinanzierungsysteme bezogen, zugleich aber auf die biblischen Bilder und Texte, auf die Kirche sich in ihrem Handeln bezieht. Dass beides in Spannung stehen kann, erleben wir nicht zum ersten Mal. Wer Unternehmenskultur verstehen will, muss wissen, wer der Eigner ist. Er muss die Gr\u00fcnder genauso in den Blick nehmen wie die Ketzer mit ihren gescheiterten Aufbr\u00fcchen. Welche Herausforderungen haben die Organisation ins Leben gerufen – und welche Werte waren dabei zentral? Was erwarten Hilfesuchende und Spenderinnen auf diesem Hintergrund? Sicher ist Ihnen auch schon einmal aufgefallen, auf wie vielen Prospekten diakonischer Unternehmen noch immer Diakonissen zu sehen sind. Als Referenz ans Herkommen – vielleicht aber auch als Bild f\u00fcr einen besonderen Spirit.<\/p>\n

Wie ehrlich ist unsere Rede zu dem, was wir tun? Welche sozialen N\u00f6te nehmen wir heute wahr und wie k\u00f6nnen wir neue Handlungsm\u00f6glichkeiten entwickeln? Das sind zwei Fragen aus dem Leitbild von Neinstedt, einer Einrichtung f\u00fcr Menschen mit Behinderung im Ostharz. Anl\u00e4sslich des 165. Jubil\u00e4ums hat man sich gleich mit zwei grundlegenden Paradigmenwechseln auseinander setzen m\u00fcssen: Zum einen mit der eigenen Geschichte in der DDR, mit der kirchlichen Nische in einer s\u00e4kularisierten Gesellschaft, zum anderen mit der Inklusionsdebatte im heutigen Deutschland. Jetzt geht es um einen doppelten Auszug aus der Exklave: als Empowerment f\u00fcr die Betroffenen selbst, aber auch f\u00fcr die kirchliche Arbeit. Das Leitbild, das ich in dem spannenden Jubil\u00e4umsheft fand, ist ganz elementar. Und es hat mich beeindruckt, dass am Schluss Fragen stehen \u2013 die klar machen, dass der Prozess nicht aufh\u00f6rt. Wie heute bei Ihnen heute spielt auch in Neinstedt der Begriff der \u201eN\u00e4chstenliebe\u201c eine zentrale Rolle: So hei\u00dft es: \u201eMenschen und ihre sozialen Bed\u00fcrfnisse sind Motivation unseres Handelns. Dabei ist uns der christliche Glaube hilfreich. Auf der Grundlage christlicher N\u00e4chstenliebe unterst\u00fctzen wir individuelle und ganzheitliche Entwicklung.\u201c Dann aber kommen drei Hauptsachen: Hauptsache menschlich. Hauptsache verl\u00e4sslich. Und Hauptsache verantwortungsbewusst.<\/p>\n

N\u00e4chstenliebe ist so ein Wort, das Bilder und Geschichten transportiert. Wie viele Menschen denke ich dabei vor allem an den Barmherzigen Samariter. Eine einfache Geschichte. Aber in ihrer unendlichen Auslegungsvielfalt bleibt sie zugleich die gro\u00dfe, grenz\u00fcberschreitende Impulserz\u00e4hlung der Diakonie – auch deswegen, weil sie vielf\u00e4ltige Rollenwechsel erm\u00f6glicht: Ein Fremder, ein Au\u00dfenseiter hilft, w\u00e4hrend die Zust\u00e4ndigen, die Frommen und die Fachleute vor\u00fcber gehen. Manche sehen Christus in dem, der unter die R\u00e4uber gefallen ist, andere sehen ihn im Samariter. Dabei bleibt der Helfer nicht allein – mit seiner Zuwendung setzt er eine Kette der Hilfe in Gang; er nimmt sich Zeit und er spendet Geld. Er unterbricht seinen Alltag und er organisiert Hilfe. Die Schl\u00fcsselfrage – Wer wird wem zum N\u00e4chsten – ist aber nicht nur eine Organisationsfrage. Sie ist vor allem eine Beziehungsfrage – und eine spirituelle Frage. Es geht um unser Menschsein. Hauptsache menschlich – was im Neinstedter Leitbild steht, hei\u00dft eben auch: Gottesliebe wird in der N\u00e4chstenliebe erfahren. Es ist zum Gl\u00fcck eine einfache Geschichte, aber es eine, an der sich unsere komplexe Wirklichkeit sofort bricht.<\/p>\n

\u201eWie ehrlich ist unsere Rede zu dem, was wir tun?\u201c \u2013 fragen die Neinstedter selbst. Die anderen fragen es allemal. Ich erinnere mich, dass in unserem Krankenhaus das kostenlose Wasser auf den Stationen abgeschafft wurde \u2013 mit der Einsparung konnte eine zus\u00e4tzliche Stelle f\u00fcr eine Pflegekraft bezahlt werden. Die Patienten mussten ihr Wasser jetzt kaufen – bis mich eines Tages ein Ehemann zu Hause anrief und in mein Telefon br\u00fcllte: \u201eUnd Sie wollen vom Barmherzigen Samariter reden und geben meiner Frau nicht einmal Wasser?\u201c Ja, es sind oft die kleinen Dinge, an denen die Wertekonflikte sichtbar werden.<\/p>\n

Lassen wir uns auf unsere Quellen ansprechen? Haben Wut und Entt\u00e4uschung Raum? Gelingt es, Kritik ernst zu nehmen und den eigenen Weg zu korrigieren? Wie wird das heute sein? Wir reden \u00fcber das, was Sie alle angeht.[2]<\/sup><\/sup><\/a> \u00dcber den Kulturwandel, die Kulturbr\u00fcche, die Sie erfahren, die Werte, die Ihnen wichtig sind. Was hier kein Geh\u00f6r findet, ist trotzdem da \u2013 wir reden dar\u00fcber im Freundeskreis, am Abendbrottisch, beim Sport. Und das Feedback beeinflusst unsere Haltung zur Arbeit \u2013 k\u00f6nnen wir stolz sein, auf das was wir tun? K\u00f6nnen wir etwas ver\u00e4ndern? Was sp\u00e4ter an den Tischen nicht gesagt wird, findet vielleicht trotzdem einen Platz auf den Stellw\u00e4nden, in den Pausen, im Team oder auch im Intranet. Denn es geht ja um einen Prozess: Identit\u00e4t muss immer neu gewonnen und gestaltet werden.<\/p>\n

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3. N\u00e4chstenliebe unter Druck \u2013\u00a0was die Kultur sozialer Dienste ver\u00e4ndert<\/strong><\/p>\n

In den letzten 25 Jahren haben sich die sozialen Dienste in Deutschland grundlegend ver\u00e4ndert. Die alten Anstalten gibt es nicht mehr, selbst wenn die Geb\u00e4ude noch so aussehen. Dienstleistungen sind an die Stelle von Einrichtungen getreten. Am deutlichsten ist das in der Jugend- und Behindertenhilfe. Man kommt nicht einfach in eine Einrichtung, man schlie\u00dft einen Vertrag \u00fcber ein individuelles Hilfepaket f\u00fcr Wohnen, Arbeiten und Freizeit, f\u00fcr Coaching und Mobilit\u00e4t – alles im Rahmen eines bestimmten, pers\u00f6nlichen Budgets. Die Autonomie der \u201eVerbraucher\u201c, der Respekt vor ihrer Individualit\u00e4t und ihrer Selbststeuerungskraft sind gewachsen – und das entspricht dem Wunsch nach Befreiung aus \u00fcberkommenen F\u00fcrsorgestrukturen, <\/strong>der unser Gesellschaftsbild seit 68 pr\u00e4gt. Damit werden aber auch der Einfluss und die Gestaltungsfreiheit der Tr\u00e4ger begrenzt \u2013 sie werden nicht mehr pauschal, sondern nach Leistungen finanziert, sie stehen im Wettbewerb auch mit privaten Tr\u00e4gern und die Notwendigkeit von Nachweisen und Controlling hat zugenommen. Bei allen Chancen, die mit der neuen Freiheit verbunden sind, sehen wir inzwischen die Schattenseiten und Ambivalenzen sehr genau: der Markt ist schwer durchschaubar, er tickt eher kurzfristig, Erfolge sollen sich schnell einstellen.<\/p>\n

Zu den Ambivalenzen der sozialen Ver\u00e4nderungsprozesse geh\u00f6rt, dass der Markt heute Zug\u00e4nge regelt, die in fr\u00fcheren Zeiten nur oder vor allem durch Herkunft, Milieus und Netzwerke bestimmt waren. Das hat Freiheit geschaffen und Vielfalt erm\u00f6glicht, aber es bedeutet auch, dass die weniger Zahlungskr\u00e4ftigen nun erst rechten Zug\u00e4nge erschwert oder verwehrt werden. So wichtig Selbstbestimmung und die Entwicklung der eigenen F\u00e4higkeiten sind \u2013 was nutzt die Freiheit, wenn die Unterst\u00fctzungssysteme erodieren? Inklusion wird zur Mogelpackung, wo Kommunen und Nachbarschaften gar nicht in der Lage sind, Teilhabe zu organisieren \u2013 wo die Mittel, die Strukturen, die Fachkr\u00e4fte, die Zeit fehlen. Dass wir nicht nur autonome Individuen, sondern auch voneinander abh\u00e4ngig sind, wird in unserer individualistischen Gesellschaft verdr\u00e4ngt. Dabei brauchen wir alle das grundlegende Gef\u00fchl der Zugeh\u00f6rigkeit zu einer Gemeinschaft, die uns unterst\u00fctzt und unsere Freiheit sichert.<\/p>\n

Das gilt nicht nur f\u00fcr die Klienten sozialer Dienstleistungen \u2013 es gilt auch f\u00fcr die Profis in den sozialen Berufen. Die Entwicklung des Wohlfahrtsmarkts hat dazu gef\u00fchrt, dass die Anforderungen an Effektivit\u00e4t und Wirtschaftlichkeit wachsen, dass Zeitdruck und Belastungen zunehmen. Bei gleichbleibenden oder sinkenden Budgets ist es in vielen Bereichen der sozialen Arbeit wie in der gesamten Gesellschaft zu einer wachsenden Spreizung von Qualifikationen und Einkommen gekommen: einfache T\u00e4tigkeiten werden outgesourcet, Fachdienste oft teurer \u2013 aber eben aus dem Sachmitteletat – eingekauft und Mitarbeiter ohne weitere Zusatzqualifikationen m\u00f6glichst flexibel eingesetzt. So werden Patienten \u201edurchgeschleust\u201c, einzelne Module und Dienstleistungen wie in einer Kette aneinandergereiht und Case-Management wird n\u00f6tig, um die Prozesse zu organisieren, weil einerseits die Individualisierung und Vielfalt zunimmt und sich andererseits eingespielte Teams immer schneller ver\u00e4ndern.<\/p>\n

Der Soziologe Heinz Bude spricht von einem neuen Dienstleistungsproletariat[3]<\/a> und z\u00e4hlt neben Caterern und Reinigungskr\u00e4ften auch Kranken- und Altenpflegerinnen dazu. Wie die Erzieher sind sie noch immer unterbezahlt, weil viele glauben, bei Beziehungsarbeit komme es vor allem auf das Herz an \u2013 das geh\u00f6rt \u00fcbrigens zu den Schattenseiten unserer Unternehmenskultur. Tats\u00e4chlich geht es beim Umgang mit Krankheit, Behinderung, St\u00f6rungen um \u00e4u\u00dferst komplexe und nur begrenzt planbare Vorg\u00e4nge, die auf Koproduktion angewiesen sind \u2013 und damit auf Empathie, Solidarit\u00e4t und Fachlichkeit.<\/p>\n

Vor Jahren hat mich eine Arbeit \u00fcber den Schritt in der Altenpflege beeindruckt, die deutlich machte, wie schnell die Mitarbeiterinnen \u00fcber die Flure gehen mussten, wie langsam dagegen die Bewohnerinnen vorankamen – beide konnten einander so wenig auf Augenh\u00f6he begegnen wie die Menschen im durchfahrenden Zug den Wartenden auf dem Bahnsteig. Nutzerfrageb\u00f6gen und Regelgespr\u00e4che k\u00f6nnen zwar daf\u00fcr sorgen, dass Feedback organisiert wird, sie bleiben aber letztlich Managementinstrumente, die dem Begegnungscharakter sozialer Arbeit nicht gerecht werden. Deshalb beschweren sich viele Mitarbeiterinnen wie Nutzerinnen \u00fcber den wachsenden b\u00fcrokratischen Aufwand, der inzwischen auch das Gruppen- und Institutionenged\u00e4chtnis ersetzen muss und trotz immer neuer Ver\u00e4nderungsprozesse f\u00fcr geregelte Abl\u00e4ufe sorgen soll. Wer aber Hilfebed\u00fcrftige nur noch ein kleines St\u00fcck auf dem Weg begleiten kann, wer sich immer neu einlassen und immer schneller wieder abgeben muss, verliert das Gef\u00fchl von Resonanz, die Sinnerfahrung, die den Charakter und die Anziehungskraft sozialer Berufe ausmacht.<\/p>\n

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4. Work is not a job \u2013\u00a0von Berufung und Kooperation<\/strong><\/p>\n

\u201eIst es denn zu viel verlangt, sich in dem, was man den ganzen Tag tut, wiederfinden zu wollen?\u201c fragt Catharina Bruns in ihrem neuen Buch \u201eWork is not a job\u201c.[4]<\/a> Ihr geht es um neue Formen von Kooperation und selbstbestimmter Arbeit, wie sie sich im Zeitalter der Digitalisierung, des Crowdfunding entwickeln. Irgendwo zwischen Engagement und Erwerbst\u00e4tigkeit. Aus einer Initiative \u00c4lterer wird ein Senior-Service. Aus dem Engagement einer Mutter f\u00fcr ihren Sohn eine Wohngemeinschaft f\u00fcr Komapatienten. Ein ehemaliger Mitarbeiter in der Jugendhilfe entwickelt ein Projekt mit Bienenv\u00f6lkern \u00fcber den D\u00e4chern der Gro\u00dfstadt. Prek\u00e4re Eigenst\u00e4ndigkeiten – aber hier geht es zuerst um Ideen und pers\u00f6nliche Entfaltung. Wer seine Arbeit nur als Job verstehe, der sortiere am Ende alles nach Arbeitszeiten und Zust\u00e4ndigkeiten, schreibt Catharina Bruns. Der suche dann die Work-Life-Balance in dem, was vom Leben \u00fcbrig bleibt. Wer aber seine Arbeit als Berufung versteht, dem geht es darum, dass die eigene Arbeit im Einklang mit den pers\u00f6nlichen Begabungen und Interessen bleibt, dass sie gesellschaftliche Entwicklungen nicht nur spiegelt, sondern Antworten darauf sucht. Getreu dem Motto: \u201eSei die Ver\u00e4nderung, die Du in Gang setzen willst\u201c.<\/p>\n

\u201eArbeit ist sichtbar gemachte Liebe\u201c zitiert Catharina Bruns Khalil Gibran. Damit sind wir sehr nah an den Motiven, die den Aufbruch der Diakonie im 19. Jahrhundert kennzeichnen. Es ging um Liebe \u2013 um die Liebe zu den Schwachen in den Zeiten der ersten Globalisierung und Industrialisierung; es ging darum, den Ausgeschlossenen zu zeigen, wozu sie gebraucht wurden. All die Kinderg\u00e4rten, Kranken- und Rettungsh\u00e4user entstanden aus den Initiativen Ehrenamtlicher \u2013 von Unternehmern, Kommunalbeamten, gut ausgebildeten Frauen ohne Beruf. Fromme Christen wurden von ihrem Glauben bewegt, Pfarrerinnen und Pfarrer versuchten, ihre Kirche einzubinden. In diesen Initiativen entstanden die neuen sozialen Berufe – f\u00fcr arbeitslose junge M\u00e4nner, f\u00fcr alleinstehende Frauen, die eine Aufgabe suchten: sie wurden Diakonissen, Erzieherin oder Krankenschwester, Handwerker und Diakone. Berufung, N\u00e4chstenliebe, Gemeinschaft waren die Schl\u00fcsselfaktoren der neuen Bewegung – so entstanden Ketten der Hilfe als Alternative zu den Vertriebsketten auf den neuen globalen M\u00e4rkten.<\/p>\n

Wie kommt es, dass die Frage nach der Berufung heute wieder eine zentrale Rolle spielt? Ist die Geschichte des Verzichts und der Selbstausbeutung in der Diakonie schon vergessen? F\u00fcr mich zeigt sich daran, dass wir erneut in einer globalen Transformation leben \u2013 von der Dienstleistungs- zur Wissensgesellschaft. Mit wachsenden Erwartungen an Mobilit\u00e4t und Verf\u00fcgbarkeit, neuen Abh\u00e4ngigkeiten, Verdichtungen und \u00dcberforderungen. Die Wachstumsgesellschaft scheint an eine Grenze zu sto\u00dfen, die Wohlfahrtindustrie steht unter erheblichem Druck, die versprochene Vereinbarkeit von Beruf und Familie gelingt so nicht. In dieser Situation ist das Einkommen f\u00fcr viele nicht mehr der entscheidende Gl\u00fccksparameter: es geht um ein gutes Leben. Viele wechseln aus ganz anderen Branchen in Kirche oder Diakonie, weil sie nach einer sinnvollen Arbeit suchen \u2013 um dann zu erleben, dass die Sozialbranche nach denselben Gesetzen gesteuert wird, wie andere auch.<\/p>\n

Dieser Widerspruch ist allerdings Anlass, sich wieder neu auf die eigene Unternehmenskultur zu besinnen. Anspruch und Wirklichkeit zu reflektieren. \u201eDie Arbeit ist f\u00fcr viele Menschen der Ort, an dem sie sich selbst verwirklichen m\u00f6chten – und zugleich der Ort, an dem die Auswirkungen von Beschleunigung, Rationalisierung und Globalisierung gro\u00dfen Druck aus\u00fcben. Die Anpassung an diese Bedingungen fordert Reflexion und Verantwortung. \u201e(Wir m\u00fcssen) unsere Orientierungskoordinaten st\u00e4ndig \u00fcberpr\u00fcfen\u201c, schreiben Unger und Kleinschmidt in ihrem Buch \u201eBevor der Job krank macht\u201c.[5]<\/sup><\/sup><\/a> Das gilt f\u00fcr Mitarbeitende in der Diakonie in besonderer Weise. Es ist klar: hier geht es um N\u00e4chstenliebe \u2013 an diesem gro\u00dfen Versprechen werden wir gemessen. Und zwar nicht nur pers\u00f6nlich, sondern auch mit den Rahmenbedingungen unserer Arbeit, f\u00fcr die wir nur sehr begrenzt verantwortlich sind, weil sie bis weit hinein in Gesellschaft und Politik reichen. Der Philosoph und Politikwissenschaftler Matthew Crawford, der mit den widerspr\u00fcchlichen Anforderungen in dem Thinktank, in dem er arbeitete, nicht mehr zu Recht kam, k\u00fcndigte und er\u00f6ffnete stattdessen eine Motorradwerkstatt. Ein Teil der Befriedigung liegt f\u00fcr ihn darin, dass er den Sinn seines Tuns in seinem Handeln findet. Dabei h\u00e4lt er es f\u00fcr entscheidend, dass Arbeit uns in einer Wertegemeinschaft verankert.<\/p>\n

Was ich tue, sagt er, ist Teil eine umfassenderen Bedeutungskreises \u2013 es dient einer Aktivit\u00e4t, die wir als Teil des guten Lebens betrachten. Dieses Bewusstsein, das gar nicht ausgesprochen werden muss, konstituiert die Gemeinschaft, in der wir arbeiten. Wir stehen in einer Art \u201et\u00e4tigem Gespr\u00e4ch\u201c miteinander – und durch dieses Gespr\u00e4ch kann die Arbeit unser Leben zu einem in sich schl\u00fcssigen Ganzen machen. Das gilt eben nicht nur f\u00fcr Sozialarbeiter oder Pflegende, sondern auch f\u00fcr Handwerker und Fotografen. Um hier gute Arbeit zu tun, schreibt Crawford, muss man nicht nur Fotos machen, sondern Fotograf werden – man stellt sich damit in eine lange Traditionsreihe von Menschen, denen es vor allem um eines ging: Man muss sehen lernen.<\/p>\n

Auch wir \u2013 Sie und ich – stehen in einer solchen Traditionskette, die \u00fcber unsere eigene Berufung hinausreicht. Wer P\u00e4dagogik, Soziale Arbeit oder Pflege studiert, will vor allem eins: f\u00fcr Menschen da sein. Dem sollten die diakonischen Einrichtungen mit ihren \u00c4mtern und Diensten, mit den Kirchen und Andachten, den G\u00e4rten und Bildungseinrichtungen dienen. Wo anderes ins Zentrum r\u00fcckte, m\u00fcssen wir sie kritisch sehen. Und wenn wir merken, dass die heutigen Rahmenbedingungen unserer Arbeit mit diesem Ziel nicht mehr \u00fcbereinstimmen, m\u00fcssen wir uns kritisch einbringen, um nicht auszubrennen oder zynisch zu werden. Ich erinnere nur an \u00c4rzte, die ihre Eingriffe nicht zuerst an den Patienten, sondern an der Budgetplanung orientieren. Und ich wei\u00df aus Erfahrung: auch diakonische Krankenh\u00e4user und Dienste stehen im Spannungsfeld von Fachlichkeit, Wirtschaftlichkeit und Politik. Deshalb f\u00fchrt eben kein Weg daran vorbei, Konflikte beim Namen zu nennen und \u00fcber die Arbeitsbedingungen zu sprechen.<\/p>\n

Das Sozialwissenschaftliche Institut der EKD hat 2011 eine Studie \u00fcber Arbeitsbedingungen in der Pflege herausgegeben. Angesichts hoher Burnoutgef\u00e4hrdung wurde nach Arbeitszufriedenheit und Sinnerleben im Beruf gefragt. Es wird niemanden \u00fcberraschen, dass sich knapp die H\u00e4lfte der Befragten mit Entlohnung und Anerkennung ihrer Leistung unzufrieden zeigten, dass 80 Prozent \u00fcber Zeitdruck klagten \u2013 dass aber umgekehrt an erster Stelle der Zufriedenheit die vielf\u00e4ltigen Aufgaben und vor allem die sozialen Beziehungen zu den Kollegen standen. F\u00fcr immerhin 69 Prozent der Befragten spielte das Team eine zentrale Rolle f\u00fcr die eigene Arbeit. An erster Stelle das Wohl der Patientinnen und Patienten, aber gleich danach ein gutes Team, eine sinnstiftende Tradition und schlie\u00dflich die M\u00f6glichkeit zur Selbstverwirklichung \u2013 in dieser Reihenfolge.<\/p>\n

Wer sich f\u00fcr andere einsetzen, wer wirklich k\u00e4mpfen und etwas ver\u00e4ndern will, muss wissen, dass er damit nicht allein steht. Auch das geh\u00f6rt zur DNA sozialer Berufe und Gemeinschaften, die im Zweifel auch ihre Tr\u00e4umer, Ketzer und Au\u00dfenseiter gesch\u00fctzt haben. In seinem Buch \u00fcber Zusammenarbeit hat der Soziologe Richard Sennet dargestellt, wie wesentlich Kooperation ist, um Zusammenh\u00e4nge wahrzunehmen und wie sehr dieser Blick aufs Ganze angesichts unserer oft so zerst\u00fcckelter Jobs, Zeitarbeitsverh\u00e4ltnisse und individualisierter Medien bedroht ist. Angesichts wachsender Ungleichheit und institutioneller Fragmentierungen im Neoliberalismus w\u00e4chst der Wunsch nach Solidarit\u00e4t, w\u00e4hrend zugleich Gewerkschaften zersplittern. Auf diesem Hintergrund, so Sennet, suchen, viele eine destruktive Solidarit\u00e4t, sie verteidigen das Eigene auf Kosten und in Abgrenzung zu anderen. Sennet macht deutlich, wie wichtig dagegen Organisationsstrukturen sind, die ein Miteinander in Vielfalt erm\u00f6glichen – inklusive Schulen, gemischte Wohnquartiere, ein Unternehmen, das Migranten integriert, Stationsbesprechungen \u00fcber die Berufsgruppen hinweg. Interessanterweise zeigt er das am Beispiel von Gemeinschaften, die im 19. oder im fr\u00fchen 20. Jahrhundert entstanden sind \u2013 wie die catholic\u2013workers-Bewegung. Oder unsere diakonischen Gemeinschaften.<\/p>\n

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5. Rhythmen, R\u00e4ume, Rituale: Kultur ist mehr als Organisation<\/strong><\/p>\n

\u201eDer moderne Individualismus steht meines Erachtens nicht nur f\u00fcr einen pers\u00f6nlichen Impuls, sondern auch f\u00fcr einen sozialen Mangel, einen Mangel an Ritualen\u2026 Die moderne Gesellschaft hat die durch Rituale hergestellten Bindungen geschw\u00e4cht\u201c, schreibt Sennet am Schluss seines Buches. In der Tat k\u00f6nnen Rituale in Umbr\u00fcchen das Gemeinsame sichtbar machen, eine schwierige Situation in einen neuen Rahmen stellen, die Gemeinschaft wieder an den Koordinaten auszurichten, die sie pr\u00e4gen. Sie k\u00f6nnen Komplexit\u00e4t reduzieren, Abschiedsprozesse und \u00dcberg\u00e4nge gestalten, Dankbarkeit zum Ausdruck bringen. Dorothea Echter, die ein Buch \u00fcber Rituale im Management geschrieben hat, sieht darin \u201eden Erfolgsfaktor Nummer Eins in Unternehmen, die Menschen, ganz neu und anders in den Mittelpunkt zu stellen.\u201c[6]<\/a><\/p>\n

Diakonie ist reich an Ritualen \u2013 mit Weihnachts- und Sommerfesten, Tagen der Offenen T\u00fcr, Einweihungen und Jubil\u00e4en. Rituale k\u00f6nnen den Alltag unterbrechen, Lebensschwellen bewusst machen, dem Leben Rhythmus geben. Bei Geburtstagen und Jubil\u00e4en, Abschied und Neuanf\u00e4ngen. Die Kaiserswerther Schwesternschaft hatte ein eigenes Liturgiebuch mit Einsegnung und Aussegnung und Reisesegen. Daran lie\u00df sich ankn\u00fcpfen mit neuen Ritualen, Segnungen f\u00fcr Neugeborene, Teamrunden, Zukunftswerkst\u00e4tten. Was wir heute dabei brauchen, ist allerdings eine interkulturelle Sensibilit\u00e4t, die auch die Traditionen der muslimischen Bewohner oder der orthodoxen Mitarbeiter achtet. Wenn Menschen das Gef\u00fchl haben, das sie ihre eigenen Traditionen einbringen k\u00f6nnen, wenn auch Angeh\u00f6rige, Nachbarn, Gesch\u00e4ftspartner eingeladen werden, dann entsteht ein Resonanzraum. Der Sinn des Ganzen wird sichtbar und sinnf\u00e4llig. Im gemeinsamen Feiern, Essen und Trinken, in Musik und Reden. Da werden dann die alten Geschichten erz\u00e4hlt, Neuanf\u00e4nge initiiert, Br\u00fccken geschlagen \u2013 Bindung entwickelt. So verwurzeln wir uns.<\/p>\n

Neben den Ritualen sind es oft genug Projekte, die Herkunft und Zukunft neu verkn\u00fcpfen und damit das Ganze sichtbar machen: Eine Schule in Kaiserswerth machte sich einen Namen durch ihre Freiwilligendienste in der gesamte Region – zum Abschluss lud sie immer die Partner und Sponsoren ein. Ein Krankenhaus in Halle l\u00e4sst jeden Mittag Luftballons f\u00fcr die Neugeborenen aufsteigen und l\u00e4dt dazu Verwandte und Mitarbeitende ein. Im Rahmen des Palliativ-Care-Projekts der Kaiserswerther Diakonie entwickelte die Schreinerei eine Lade f\u00fcr die Aussegnungen auf den Stationen – mit Kerze und Karte und einem kleinen Parament, das von Ehrenamtlichen gestickt wurde. Solche Initiativen halten nicht f\u00fcr die Ewigkeit; sie vergehen wieder, weil sie an bestimmten Personen und ihren Begabungen h\u00e4ngen. Die Initiatoren sitzen meist nicht in der F\u00fchrungsetage \u2013 es sind K\u00fcnstlerinnen, Lehrer, Fotografen, Tr\u00e4umer. Sie sind diejenigen, die die alten Instrumente der Unternehmenskultur neu zum Klingen bringen. Kunst und Spiritualit\u00e4t \u00f6ffnen unseren Blick f\u00fcr eine andere Wirklichkeit – jenseits der Kennzahlen und Zielvereinbarungen und schaffen damit Zugeh\u00f6rigkeit.<\/p>\n

In diesen Prozessen geht es auch um die R\u00e4ume. Krankenh\u00e4user und Altenhilfeeinrichtungen haben in den letzten Jahren Abschiedsr\u00e4ume gestaltet. Mit einer Kerzenbank vielleicht, einem Stein mit Namen f\u00fcr jeden Verstorbenen. Oder einer Rose. So wie es die Hospizbewegung gezeigt hat. Jugendhilfeeinrichtungen und Jugendkirchen haben ehemalige Gemeindekirchen zu Caf\u00e9s oder auch zu Kletterr\u00e4umen gemacht \u2013 Konfirmandengruppen \u00fcbernachten im Dom. Neue G\u00e4rten, Brunnen und Labyrinthe entstehen, Mittagstische werden in Zeiten des Tablett-Caterings wieder zu einem Herzst\u00fcck diakonischer Kultur.<\/p>\n

In all dem zeigt sich die diakonische Kultur der Gastfreundschaft, die beides verbindet \u2013 die Gestaltung von R\u00e4umen und Ritualen: der gedeckte Tisch symbolisiert Gemeinschaft, das barrierefreie Hotel, das von K\u00fcnstlern gestaltete Haus f\u00fcr Obdachlose zeigt: Du bist willkommen, kannst zu Dir kommen und Geborgenheit finden. Das Teemobil, das jetzt durch verschiedene D\u00f6rfer f\u00e4hrt, erz\u00e4hlt davon, dass eine Tasse Tee oder Kaffee \u00fcberall auf der Welt Menschen ins Gespr\u00e4ch bringen kann. Unternehmenskultur wird sinnf\u00e4llig und ber\u00fchrt \u00fcber alle Ebenen: Werte, Beziehungen, R\u00e4ume und Rituale.<\/p>\n

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6. Verantwortung f\u00fcr Partner und Netzwerke \u2013\u00a0CSR hat Geschichte<\/strong><\/p>\n

Damit Transformationen gelingen, sind Netzwerke n\u00f6tig. Und Gott sei Dank arbeiten ja nicht nur soziale Unternehmen an einer neuen Sozialkultur. Auch hier wird es Unternehmen geben, die ganz bewusst ihre soziale Verantwortung wahrnehmen. Kommunen, die gesellschaftliche Netze bilden – f\u00fcr eine familienfreundliche oder altersgerechte Stadt oder auch f\u00fcr die Inklusion von Menschen mit Behinderung in Wirtschaft, Arbeitswelt, Schule und Nachbarschaft. Es gibt Initiativen f\u00fcr Nachbarschaftscaf\u00e9s, Demenznetzwerke, B\u00fcrgerbusse – und es lohnt sich gerade f\u00fcr soziale Unternehmen, mit allen Akteuren im Dritten Sektor zu kooperieren. Die Gr\u00fcnderpers\u00f6nlichkeiten unserer Einrichtungen lebten von ihren guten Verbindungen zu Politik, Kirche und Unternehmern. Oft genug waren es ehrenamtliche Politiker, selbst\u00e4ndige Unternehmer, die ihre Arbeit ins Leben rufen \u2013 einfach engagierte Christinnen und Christen, manchmal auch Pfarrer. Es hat eine Weile gebraucht, bis unser vers\u00e4ulter Wohlfahrtstaat sich auf diese Tradition besann; jetzt aber arbeiten Familienzentren oder Mehrgenerationenh\u00e4user wieder ganz selbstverst\u00e4ndlich mit B\u00fcrgerinitiativen und mit den \u00f6rtlichen Unternehmen zusammen. Nach der \u00d6konomisierung des Sozialen geht es heute um die Sozialisierung der \u00d6konomie. Kommunale Netzwerke f\u00fcr eine familienfreundliche und alternsgerechte Stadt gehen von Handwerks- und Unternehmensverb\u00e4nden genauso aus wie von Vereinen \u2013 und noch nicht oft genug von der Kirche.<\/p>\n

Wir sollten uns aber nicht zu schade sein, auch von Wirtschaftsunternehmen zu lernen, was eine soziale Unternehmenskultur ausmacht. Mit dem Arbeitsplatzsiegel \u201eARBEIT PLUS\u201c hat die Evangelische Kirche in Deutschland vor mehr als 15 Jahren definiert, was sie unter \u201eGuter Arbeit\u201c versteht. Mit einem Evaluationsverfahren, das in Zusammenarbeit mit dem Institut f\u00fcr Wirtschafts- und Sozialethik in Marburg eingesetzt wird, werden die Unternehmen auf Lebenschancen, Beteiligungschancen, Entfaltungschancen und Sozialkultur untersucht. Da geht es um die Besch\u00e4ftigungschancen f\u00fcr Langzeitarbeitslose und Schwerbehinderte. Um Fort- und Weiterbildung und Gesundheitsmanagement. Familienf\u00f6rderung und Age Management kommen in den Blick. Und schlie\u00dflich geht es um Mitarbeiterbeteiligung, F\u00fchrungskultur und Corporate Citizenship.<\/strong> Das alles wird nicht nur an Zahlen \u00fcberpr\u00fcft, sondern auch mit Vorstand und Betriebsrat diskutiert. Und dabei spielt auch die Unternehmenskultur eine Rolle.<\/p>\n

Unternehmen wie Henkel oder Ford unterst\u00fctzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrem freiwilligen Engagement \u2013 lassen sie vielleicht f\u00fcr ein ganzes Jahr einen Auslandsdienst \u00fcbernehmen. Siemens schickt Mitarbeitende als Lehrer an die Schulen. Die Deutsche Bank hat Caring-B\u00fcros, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Hilfe bekommen, wenn die Mutter, die an einem anderen Ort wohnt, pl\u00f6tzlich Pflege braucht. Oder wenn das eigene Kind krank wird. Ein Architekturb\u00fcro hat einen gemeinsamen Mittagstisch eingef\u00fchrt und in meinem Sportstudio duzt man sich: Unternehmenskultur.<\/p>\n

Je mehr die Gesellschaft sich spaltet, die Exklusion w\u00e4chst, der \u00f6ffentliche Raum schwindet, Familien die Kraft zur Integration verlieren, desto wichtiger wird es, dass gerade wir in der Diakonie Gemeinschaft stiften, Familien unterst\u00fctzen und junge Leute ermutigen, f\u00fcr andere da zu sein. Und je mehr Diakonie zur Dienstleistung wird, desto wichtiger wird aber, dass Diakonie und Kirche wieder zusammenarbeiten. Denn Gemeinden haben ein hohes Sozialkapital \u2013 an Kontakten, Netzwerken und Beziehungen. Pfarrerinnen und Pfarrer, Kirchenvorst\u00e4nde und Ehrenamtliche leben im Stadtteil und k\u00f6nnen schnell und informell Ankn\u00fcpfungspunkte finden. Kirchen haben zudem noch immer enorme Ressourcen an Land und Immobilien und in aller Regel einen gro\u00dfen Vertrauensvorschuss. Wer die Chancen, die damit verbunden sind, nutzen will, muss Br\u00fccken zu bauen \u2013 zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen, zwischen Professionalit\u00e4t und Lebensweltorientierung zwischen Nachbarschaft und Dienstleistern. Dieser Br\u00fcckenbau geh\u00f6rt zu den Traditionen der Diakonie. Denn eine Zeit, die ihre soziale Energie sich aufs Gesch\u00e4ft und auf die Frage der N\u00fctzlichkeit reduziert, ist (…) widerw\u00e4rtig\u201c und \u201esie beraubt die ihr unbedacht Folgenden auch aller Erfahrungen von F\u00fcrsorge, Loyalit\u00e4t und Gro\u00dfz\u00fcgigkeit\u201c[7]<\/sup><\/sup><\/a>, schreibt Ariadne von Schirach in ihrem Buch \u201eDu sollst nicht funktionieren\u201c. Aus dieser Erfahrung erw\u00e4chst eine starke Gegenbewegung in der Zivilgesellschaft. B\u00fcrgerinnen und B\u00fcrger engagieren sich ganz bewusst f\u00fcr das Ganze. Gleich, ob es um Armut oder um die Zukunft der Pflege geht oder um die Inklusion behinderter Menschen geht oder um die Integration von Fl\u00fcchtlingen geht. Auch daran l\u00e4sst sich ankn\u00fcpfen.<\/p>\n

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7. Unternehmenskultur gestalten \u2013 Spannungsfelder guter Arbeit<\/strong><\/p>\n

Work is not a job. Work with people, who love their job. And stand up for something<\/em>, sagt Catharina Bruns. Darum geht es mir heute. In einem der Zukunftsworkshop der Kaiserswerther Diakonie gingen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an die faszinierenden Orte und an die Brennpunkte, die Tradition und Image des Unternehmens pr\u00e4gten. Eine Tafel aus dem alten Krankenhaus war dabei \u2013 Was darauf stand, verstand eigentlich niemand mehr: \u201eIch bin der Herr, Dein Arzt\u201c, der Schwesternfriedhof der Diakonissen geh\u00f6rte dazu und auch die Fr\u00fchgeborenengr\u00e4ber auf dem diakonischen Friedhof. Und nat\u00fcrlich das Mutterhaus mit den Bibelspr\u00fcchen im Eingang. Jede Gruppe kam mit einer Tafel, einem Bild, einem Anspiel zur\u00fcck. Die Gruppe, die aus dem Mutterhaus kam, brachte ein Poster mit: \u201eZwischen Verhei\u00dfung und Verheizung\u201c stand darauf. Sie hatten sich intensiv \u00fcber die Unternehmenskultur der Diakonissenanstalt ausgetauscht, die das Werk so lange gepr\u00e4gt hatte. Aber ihnen war auch bewusst geworden, dass wir selbst in einem solchen \u201eZwischenraum arbeiten\u201c: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit, zwischen einer gro\u00dfen Motivation und den kleinen, oft b\u00fcrokratischen Rahmenbedingungen, zwischen augen\u00f6ffnenden Begegnungen und knapper Refinanzierung, zwischen Kollegialit\u00e4t und Konkurrenz gestalten wir Arbeit und Unternehmenskultur. Wir m\u00fcssen Arbeitsprozesse planen \u2013 aber wir d\u00fcrfen dabei nicht vergessen, dass der Umgang mit Zeit nicht nur eine \u00f6konomische, sondern auch eine soziale und eine geistliche Dimension hat. Wir brauchen Qualit\u00e4tsstandards und Routineprozesse, aber wir d\u00fcrfen nicht vergessen, dass gerade die lebendige Verschiedenheit innovatives Potenzial hat und dass wir an St\u00f6rungen lernen. Die Einzelnen brauchen eigenverantwortliche Spielr\u00e4ume – und gleichwohl geht es um eine gemeinsame Kultur. Wir folgen der Leitidee einer Dienstgemeinschaft und m\u00fcssen uns gleichwohl mit der Spaltung von Kernbereichen und Servicebereichen auseinander setzen. Lauter Spannungsfelder. Ich w\u00fcnsche Ihnen, dass sie in diesem Zwischen immer wieder Freir\u00e4ume schaffen k\u00f6nnen – f\u00fcr den gemeinsamen Mittagstisch, f\u00fcr ein Fest oder ein Gedenken, f\u00fcr ein neues Projekt. Anregungen gibt es genug. Nicht nur aus unserer Geschichte, sondern auch von unseren Partnern vor Ort. Geben Sie nicht auf, sich daf\u00fcr einzusetzen. Denn die Geschichte der Diakonie zeigt: die Orientierung an den Referenzwerten muss immer neu gewonnen werden- in immer neuen Formen, Projekten, Unternehmensaufstellungen. In Spannungen und in Konflikten. Aber: genau diese Geschichte gibt uns auch Inspiration und einen langen Atem, Kraft, mit dem aktuellen Druck zukunftsorientiert umzugehen.<\/p>\n

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[1]<\/a> H\u00f6hler, Gertrud: \u201eDie Sinn-Macher\u201c, Wer siegen will, muss f\u00fchren, M\u00fcnchen 2002, S. 339ff.<\/p>\n

[2]<\/a> Elke Schlehuber, Rainer Molzahn: Die heiligen K\u00fche und die W\u00f6lfe des Wandels, warum wir ohne kulturelle Kompetenz nicht mit Ver\u00e4nderungen klarkommen.\u201c, Offenbach 2007<\/p>\n

[3]<\/a> Heinz Bude, Gesellschaft der Angst, 2015<\/p>\n

[4]<\/a> Catharina Bruns, Work is not a job, 2015<\/p>\n

[5]<\/a> Unger, Hans-Peter\/Kleinschmidt, Carola: Bevor der Job krank macht, M\u00fcnchen 2006, S.<\/p>\n

[6]<\/a> Dorothee Echter, Rituale im Management, Strategisches Stimmungsmanagement f\u00fcr die Business Elite, M\u00fcnchen 2003, S.<\/p>\n

[7]<\/a> Ariadne von Schirach, Du sollst nicht funktionieren, F\u00fcr eine neue Lebenskunst, M\u00fcnchen 2014, S. 148<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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