Impulsvortrag 35 Minuten

Werte, Führung, Kultur: Profilpflege und –entwicklung in unseren diakonischen Einrichtungen

 

1. Identität unter Veränderungsdruck- aus Krisen lernen

Wenn Fahrdienstleiter sich bei Fahrgästen über den Betrieb beklagen, dessen Identität im Privatisierungsprozess schwer angeschlagen ist, dann denke ich manchmal an meine eigenen Erfahrungen in der Diakonie. Nach wie vor sind die meisten Menschen davon überzeugt, dass man in einem diakonischen Krankenhaus oder einer Altenhilfeeinrichtung im Sterben nicht allein bleibt, dass auch Trauernde dort begleitet werden. Daran lässt sich ablesen, was Image und Markenkern diakonischer Arbeit ausmacht: Der unbedingte Respekt vor dem Leben, – dem zerbrechlichen, auch dem hinfälligen Leben. Empathie und Solidarität mit den Leidenden und ihren Angehörigen. Die Verlässlichkeit eines starken Teams. Eine spirituelle Präsenz auch in den Widersprüchen und Abgründen des Lebens. Wo allerdings alte Menschen in einem Pflegeheim nur noch Kostenfaktoren sind, wo Pflegende von ihrem Lohn nicht leben können, wo Seelsorge, Spiritualität und Bildung zu kurz kommen, der Wettbewerb auf Kosten der Qualität geht und am Ende die Ärmsten der Armen ausschließt – da sind Mitarbeitende genauso wie Angehörige enttäuscht von Kirche und Diakonie.

Selbstwidersprüche führen zu Glaubwürdigkeitsverlusten: Da werden zum Beispiel prekäre Arbeitsplätze geschaffen, während man sich gleichzeitig gegen Armut engagiert. Oder es fehlen Kinderbetreuungsangebote für Mitarbeiter im Schichtdienst, obwohl das Unternehmen ein Familienzentrum unterhält. Solche Konflikte und Ambivalenzen können eine Unternehmenskultur von innen her aushöhlen- sie müssen auf den Tisch, ehe sie beim Kunden laden oder zur inneren Kündigung führen. Nur wenn es gelingt, die Widersprüche zu benennen und gemeinsame Werte zu formulieren, erschließen wir Zukunft. Leitbild- und Qualitätsprozesse, sind dabei hilfreiche Instrumente. Dabei kommen wir nicht umhin, uns auch mit den Rahmenbedingungen auseinander zu setzen: mit den Grenzen des Sozialmarkts und der Zukunft gemeinwohlorientierter Angebote, mit der Entwicklung sozialer Professionalität und Bildung, mit der Rolle von Care-Arbeit in der Gesellschaft, mit der Pluralisierung von Religion und den Sinnquellen sozialer Arbeit.

 

2. Was Unternehmenskultur ausmacht

Trotzdem bin ich überzeugt, dass nicht zuerst Leitbilder und Programme, sondern der Führungsstil, die Entscheidungs- und Arbeitsprozesse, der Umgang mit Konflikten, kurz das Miteinander die Kultur bestimmen. Als Hilfebedürftiger oder als Mitarbeiterin wähle ich eine Organisation vielleicht wegen ihrer Programme oder ihres Standorts; wegen der Professionalität, der Architektur und der technischen Ausstattung – wenn ich aber ankomme und die Atmosphäre nicht stimmt, dann werde ich vorsichtig. Was ich im Internet finde, ist nur die Schaufensterseite. Die gelebte Kultur aber erschließt sich erst über persönliche Begegnungen- denn große Teile liegen unter der Oberfläche definierter Ordnungen, Maßnahmen und Abläufe. Was bestimmt das Miteinander? Welche Rolle spielt die Hierarchie? Wird eher verordnet oder ausgehandelt? Wie viel Freiraum hat der Einzelne? Lässt man sich in die Karten schauen? Ist Teamarbeit gewünscht? Welchen Einfluss hat man selbst auf Veränderungen? Wie geht man mit Bürokratie um? Wie unterschiedlich die Teilkulturen in demselben Unternehmen sein können, das habe ich in Kaiserswerth erlebt. Da spielten jahrzehntlang gewachsene, professionelle Selbstverständnisse eine Rolle: man war kurativ in der Pflege, eher autoritativ im Ärzteteam der Chirurgie, kooperativ in der Pädagogik. Manches davon ist professionell notwendig, manches unreflektierte Tradition. Es braucht Arbeit, zu einem gemeinsamen Rahmen, zu verbindlichen Werten zu finden.

Martina Höber, mit der ich viel in Führungskräfteseminaren  zusammengearbeitet habe, geht von sieben gestaltbaren Wesenselementen einer Organisation aus – jeweils mit einer Außen- und einer Innenseite. Sie schaut auf Strukturen und Funktionen, Gruppen und Klima, auf Arbeitsprozesse und die physische Ausstattung des Unternehmens. Menschen, Werte, Räume, Ressourcen, Strukturen, Prozesse und Beziehungen – Unternehmenskultur zeigt sich über alle Ebenen. Denken Sie an da Diakonissenmutterhaus, wie es sich noch zwischen den Weltkriegen zeigte: die Diakonissen in ihrer Tracht verkörperten das Unternehmen als Personen. Die Werte fanden sich in Gestalt von Bibelworten und Bildern auf den Häuserwänden. Die Räume waren großzügig und gastfreundlich. Die Schwestern lebten sparsam; denn die finanziellen Ressourcen wurden stets in neue Aufgaben reinvestiert. Die Struktur war streng hierarchisch- an der Spitze Theologie und Schwesternschaft. Es gab klare Ordnungen, Leitbilder, Werbe- und Kommunikationsstrategien. Und die Beziehungen blieben dem untergeordnet- wo das Informelle zu viel Raum einnahm, in Freundschaften zum Beispiel, da wurde es beschnitten. Die Kultur der Mutterhäuser war stimmig über alle Elemente- aber das alles schützte nicht vor dem Missbrauch in der NS-Zeit. Vor der Deportation von Patienten und jüdischen Mitschwestern, vor Euthanasie und Zwangsarbeit. So wurde die Kultur von innen ausgehöhlt, verlor an Glaubwürdigkeit und brach schließlich zusammen. Wir erleben noch die Reste und müssen uns neue Formen erschließen. Es werden immer auch gebrochene Formen sein- vielfältige, freiheitliche Formen. Gut so.

Der Theologe Ernst Lange war der Auffassung, wer ein Leitungsamt innehabe, müsse dafür sorgen, dass in Konflikten auch die Stimmen der Minderheiten und der Opfer zu Wort kämen. Die Aufgabe von Führungskräften sei also nicht, Lösungen vorzugeben, sondern den Weg zu zeigen, der von der Herausforderung zur Lösung führt, Widerstände und Widersprüche wahrzunehmen und den Beteiligten ein Forum zur Auseinandersetzung zu bieten. Nur so werde die Gesamtorganisation sichtbar. Wenn eine Entwicklung im Interesse aller vorangehen soll, sei Macht eben immer auch auf die Gegenmacht angewiesen. Ernst Lange schrieb das, als die 68er sich mit dem Dritten Reich auseinandersetzten. Wer in der Alphaposition sei, schreibt auch Gertrud Höhler, müsse vor aem die „kleinen Leute“ in der Omega-Position im Blick zu behalten, weil die ebenfalls eine wichtige Rolle für den Zusammenhalt einer Gemeinschaft spielen.[1] Tatsächlich lässt sich an Hausmeistern und Reinigungskräften, an Sekretärinnen und Stationshelferinnen etwas von dem Geist ablesen, der in der Organisation herrscht.[2] Wo sie nicht beachtet werden, fühlen sich auch andere verunsichert, wo sie herunter gestuft werden, fühlen sich auch andere bedroht. Wo sie mit Respekt behandelt werden, sind sie wichtige Stützen der Gemeinschaft. Auszubildende und behinderte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, 400-Euro-Kräfte und Ein-Euro-Jobber können auch Hoffnungsträger werden, wenn sie sich mit Würde behandelt fühlen und neue Chancen bekommen.

Auch von Schülern und Angehörigen erfährt man viel über den Geist eines Unternehmens. Nicht nur die, die hier gerade einen Arbeitsplatz haben, nicht nur die so genannten Leistungsträger sind die Stakeholder – die Menschen, die die Organisation ausmachen, bilden ein größeres Netzwerk. Es reicht weit hinein in den Ort, zu den Kunden und Geschäftspartnern, in Kirchengemeinden und Einkaufszentren – und es reicht zurück in die Geschichte des Unternehmens. Diakonische Unternehmensentwicklung ist auf die verschiedenen Stakeholder, auf die Wettbewerber und die Vertreter staatlicher Referenzsysteme, aber auch auf die Bilder und Quellen von Diakonie bezogen. Die Gründer und früheren Leitungen, die Traditionen geprägt haben, aber auch die Ketzer mit den gescheiterten Aufbrüchen müssen in den Blick kommen, und auch die Mythen gehören dazu, die sich um ein Unternehmen ranken. Welche Herausforderungen haben die Organisation ins Leben gerufen – und welche Werte waren dabei zentral? Was erwarten Hilfesuchende und Spenderinnen, was erwarten die Menschen am Ort auf diesem Hintergrund? Und wo stehen diese Erwartungen in Spannung zu unseren Rahmenbedingungen und Möglichkeiten?

Entwicklungsprozesse in der Diakonie sind hochkomplex. Es geht darum, Herausforderungen in der Gegenwart wahrzunehmen und die Vergangenheit so zu verarbeiten, dass sie zur Schubkraft werden kann. Es geht auch darum, die Quellen und Werte, die Geschichten und Bilder, die Gründerpersönlichkeiten, auf die sich alle Stakeholder beziehen, mit zu bedenken. Einführungstage, Fortbildungsangebote, Oasentage sind eine gute Möglichkeit dafür. Solche offenen Angebote können Mitarbeitenden helfen, den Kontext wahrzunehmen, in dem sie arbeiten, die eigene Motivation zu stärken und auch in Spannungsfeldern gute Arbeit zu tun. In der Zehlendorfer Schwesternschaft wurde kürzlich daran gearbeitet, die wichtigsten Werte sichtbar zu machen- in Gestalt der fünfblättrigen Rose. Im nächsten Schritt sollen dann die Angebote und die Ziele beschrieben werden, die zur Umsetzung jedes einzelnen Wertes führen. Es gab eine Fülle von Vorschlägen: Zugehörigkeit, Persönliches Wachstum, Verantwortung, Vertrauen, Lebendiges Netzwerk, Solidarität, Anerkennung und Nachhaltigkeit. Im Ergebnis waren es dann: Wertschätzung, Gemeinschaft, Wahrhaftigkeit, lebendiger Glaube und Nächstenliebe.

Nächstenliebe- das Wort, das wohl am meisten mit Diakonie verknüpft wird, transportiert bis heute biblische Bilder und Geschichten. Wie viele Menschen denke ich dabei vor allem an die Geschichte vom Barmherzigen Samariter. Es ist eine einfache Geschichte. Aber in ihrer unendlichen Auslegungsvielfalt bleibt sie zugleich eine große, grenzüberschreitende Impulserzählung der Diakonie – auch deswegen, weil sie vielfältige Rollenwechsel ermöglicht: Es ist ein Fremder, der hilft, während die Zuständigen und Frommen vorübergehen. Manche sehen Christus selbst in dem, der unter die Räuber gefallen ist, andere sehen ihn im Samariter. Manchmal ist der, der den anderen aufhebt und verbindet – Christus, der Diakon. Und manchmal der, der am Boden liegt- Christus der Gekreuzigte. Die Schlüsselfrage der Geschichte: Wer wird wem zum Nächsten? Sie ist nicht nur eine Organisationsfrage. Sie ist zugleich eine spirituelle Frage. Zwischen Helfern und Hilfebedürftigen wird Sinn erfahren und Sinn gestiftet, Menschsein erlebt und erlernt. Gottesliebe und Nächstenliebe gehören zusammen. Das ist die Grundüberzeugung der Diakonie.

 

3. Nächstenliebe unter Druck – was die Kultur sozialer Dienste verändert

In den letzten 25 Jahren haben sich die sozialen Dienste in Deutschland grundlegend verändert. Dienstleistungen sind an die Stelle von Einrichtungen getreten. Am deutlichsten ist das in der Jugend- und Behindertenhilfe. Man kommt nicht mehr in eine Station oder Einrichtung, man schließt einen Vertrag über ein individuelles Hilfepaket für Wohnen, Arbeiten und Freizeit, für Coaching und Mobilität. Damit wächst die Autonomie der „Verbraucher“, ihre Eigenverantwortung und Selbststeuerung – und es besteht zumindest die Chance, dass die Betroffenen sich aus überkommenen Fürsorgestrukturen befreien können

Im Kontext der Inklusion von Menschen mit Behinderungen hat die Philosophin Martha Nussbaum sehr einleuchtend deutlich gemacht, welchen Paradigmenwechsel es bedeutet, andere nicht nur als Hilfeempfänger zu sehen, sondern sie als Gegenüber mit Würde und Menschenrechten. Es geht darum, die so genannten Hilfeempfänge in ihren Fähigkeiten zu stärken- dass sie soweit wie möglich für sich selbst sorgen können; dass sie mobil bleiben, Kontakte halten und Bindungen aufbauen. Frei und selbstbestimmt zu leben, braucht allerdings Rahmenbedingungen: eine gute öffentliche Infrastruktur zum Beispiel und barrierefreie Wohnungen zum Beispiel. Und viele fürchten nicht zu Unrecht, dass am Ende begrenzte Ressourcen für neue Exklusion sorgen. Inklusion wird zur Mogelpackung, wenn Kommunen, Schulen, Wohnungsbau und Krankenhäuser die nötigen Voraussetzungen nicht schaffen. Es wäre fatal, wenn alte Unterstützungssysteme und Zugehörigkeitsstrukturen zerschlagen werden, ohne dass die Freiheits- und Autonomieversprechen eingelöst werden.

Denn es ist klar: Mit dem Paradigmenwechsel zur Kunden- und Nutzerorientierung in der Sozialen Arbeit wurden Einfluss und Gestaltungsfreiheit der Träger begrenzt – sie werden nicht mehr pauschal, sondern nach Leistungen finanziert. Die Notwendigkeit von Nachweisen und Controlling hat zugenommen. Und die Zeit – in sozialen Dienst inzwischen das teuerste Gut – wird im Wettbewerb knapp. Und das bedeutet eben auch: Es bleibt nicht genügend Zeit, auf die Hilfeempfänger zu hören, ihre Interessen wahrzunehmen und durchzusetzen. Wo der Einzelne viele unterschiedliche Unterstützer hat, bleibt oft nicht genügend Zeit, sich untereinander abzustimmen.[3] Und auch in Outsourcing-Prozessen gehen Zusammenhänge verloren.

Zielvereinbarungen, Nutzerfragebögen, Regelgespräche können zwar dafür sorgen, dass Feedback und damit Resonanz organisiert werden, sie bleiben aber letztlich Managementinstrumente, deren Sinnhaftigkeit immer neu erinnert und hergestellt werden muss. So beschweren sich viele Mitarbeiterinnen wie Nutzerinnen über den wachsenden bürokratischen Aufwand, der das Gruppen- und Institutionengedächtnis ersetzen muss. Aber Quality Management kann Führung nicht ersetzen, Übergabebögen nicht das kollegiale Gespräch. Und wer Hilfebedürftige nur noch ein kleines Stück auf dem Weg begleiten kann und nicht mehr sieht, wie es weiter geht, wer sich immer neu einlassen und schnell wieder abgeben muss, verliert das Gefühl von Resonanz. Bis hinein in den ärztlichen Dienst haben wir es inzwischen auch mit Mitarbeitenden zu tun, die ihre ursprüngliche Berufsmotivation unter den gegebenen Rahmenbedingungen verloren haben und funktional einen Job ausfüllen. Es ist ein Warnsignal für die Diakonie, in der die Zeit für Zuwendung, Spiritualität und die Pflege der eigenen Kraftquellen zu kurz kommt. Dabei liegt auf der Hand, wie wichtig der Erhalt der Motivation für die Zukunft des Sozialen ist: Nur selbstbewusste Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die einfühlsam mit sich selbst umgehen, können empathisch und solidarisch mit anderen arbeiten.

Die Ziele sind also klar: Diakonie muss erneut vom Kopf auf die Füße gestellt werden: es geht darum, Freiheit und Vielfalt zu ermöglichen und Zusammenhalt zu gestalten: also dem Hilfeempfänger zu folgen, die Motivation der Mitarbeitenden und auch die Teamarbeit zu stärken. Kann das bei knappen Ressourcen gelingen?

 

4. „Work is not a job“ – von Berufung und Kooperation

So heißt ein kürzlich erschienenes Buch von Catharina Bruns. Ihr geht es um neue Formen des selbstbestimmten Arbeitens und der Kooperation, wie sie sich im Zeitalter der Digitalisierung, des Crowdfunding und des social Entrepreneurs entwickeln. Hier steht nicht die Karriere im Mittelpunkt, sondern die persönliche Entfaltung. „Ist es zu viel verlangt, sich in dem, was man den ganzen Tag tut, wiederfinden zu wollen“ fragt sie. Wer seine Arbeit nur als Job verstehe, der sortiere am Ende alles nach Arbeitszeiten und Zuständigkeiten. Und suche dann die Work-Life-Balance in dem, was vom Leben übrigbleibt. Wer aber seine Arbeit als Berufung verstehe, der engagiere sich für die Rahmenbedingungen und kämpfe darum, dass die eigene Arbeit im Einklang mit den persönlichen Begabungen und Interessen bleibe. Dass sie den Horizont erweitert, Lernmöglichkeiten bietet und bereichert. „Arbeit ist sichtbar gemachte Liebe“ zitiert Catharina Bruns Khalil Gibran.

Damit sind wir nah dran an den Motiven, die den Aufbruch der Diakonie im 19. Jahrhundert kennzeichnen. Es ging um Liebe – um die Liebe zu den Schwachen in den Zeiten der ersten Globalisierung und Industrialisierung – und es ging darum, den Ausgeschlossenen zu zeigen, wozu sie gebraucht wurden. So entstanden die Kindergärten, Kranken- und Rettungshäuser. Aber auch ganz neue soziale Berufsgruppen für arbeitslose junge Männer, für alleinstehende Frauen, die eine Aufgabe suchten: sie wurden Diakonissen, Erzieherin oder Krankenschwester, Handwerker und Diakone. Zuwendung, Gemeinschaft und Empowerment waren die Schlüsselfaktoren der neuen Bewegung. Das war damals eine große Hoffnung für viele und es rührt noch immer oder vielleicht wieder an unser Herz.

Dass die Frage nach der Berufung heute wieder eine zentrale Rolle spielt, weist darauf hin, dass wir erneut in einer globalen Transformation leben – von der Dienstleistungs- zur Wissensgesellschaft. Mit wachsenden Erwartungen an Mobilität und Verfügbarkeit, neuen Abhängigkeiten, Verdichtungen und Überforderungen. Die Wachstumsgesellschaft scheint an eine Grenze zu stoßen, die Wohlfahrtindustrie steht unter erheblichem Druck, die versprochene Vereinbarkeit von Beruf und Familie gelingt so nicht. In dieser Situation ist das Einkommen für viele nicht mehr der entscheidende Glücksparameter: es geht um ein gutes Leben und um gute Arbeit. Viele wechseln aus ganz anderen Branchen in Kirche oder Diakonie, weil sie nach einer sinnvollen Arbeit suchen – um dann zu erleben, dass die Sozialbranche nach denselben Gesetzen gesteuert wird, wie andere auch.

Auch der Philosoph und Politikwissenschaftler Matthew Crawford kam mit den widersprüchlichen Anforderungen in seinem Beruf nicht mehr zurecht – er arbeitete in einem Thinktank und sollte eine Website gestalten, ohne die Texte tatsächlich lesen zu können. Er kündigte und eröffnete eine Motorradwerkstatt. Entscheidend ist aus seiner Sicht, dass unsere Arbeit uns in einer Wertegemeinschaft verankert. Was ich tue, soll Teil eines umfassenderen Bedeutungskreises sein, es soll zum guten Leben beitragen. Dieses Bewusstsein, das gar nicht ausgesprochen werden muss, konstituiert die Gemeinschaft, in der wir arbeiten, meint Crawford. Wir stehen in einer Art von tätigem Gespräch; durch dieses Gespräch kann die Arbeit unser Leben zu einem in sich schlüssigen Ganzen machen. Um als Fotograf eine gute Arbeit zu tun, sagt er, muss man nicht nur Fotos machen, sondern Fotograf werden – man stellt sich in eine lange Traditionsreihe von Menschen, die das in der Vergangenheit gelebt haben. Man muss sehen lernen.

Was muss man sein, was muss man lernen, um Sozialarbeiterin oder Pflegender zu sein? Sicher ist eins: es geht darum, den Menschen zu lieben. Wie sieht die Wertegemeinschaft aus, in der wir uns verankern? Welche Rolle spielen unsere Beziehungen nach außen- in Politik, Kirche und Gesellschaft? Klar ist: Wenn wir nicht mehr im Einklang mit unserer Berufung stehen oder wenn bestimmte Aspekte der Organisation mit den propagierten Referenzwerten nicht mehr übereinstimmen, kann das zu Zynismus, Erschöpfung und Entfremdung führen. Werte dienen der Orientierung – untereinander und den Kunden gegenüber, aber gerade deshalb brauchen sie auch Verbindlichkeit.

 

5. Führung im Wertewandel

Führung macht den Unterschied“, ist der Titel einer Studie des Sozialwissenschaftlichen Instituts der EKD über Arbeitsbedingungen in der Pflege im Krankenhaus. Knapp 2.000 Fragebögen wurden in diakonischen Krankenhäusern in Niedersachsen versandt, etwa ein Drittel kam zurück und konnte ausgewertet werden. Hinzu kamen 500 Fragebögen in den neuen Bundesländern sowie als Vergleichsgröße knapp 300 in städtischen Häusern. Heike Lubatschs Studie fragt nach Arbeitszufriedenheit und Sinnerleben im Beruf. Es wird niemanden überraschen, dass sich knapp die Hälfte der Befragten mit Entlohnung und Anerkennung ihrer Leistung unzufrieden zeigten, dass 80 Prozent über Zeitdruck klagten – während umgekehrt an erster Stelle der Zufriedenheit die vielfältigen Aufgaben und vor allem die sozialen Beziehungen zu den Kollegen standen. Für immerhin 69 Prozent der Befragten spielte das Team eine zentrale Rolle. Das Wohl der Patientinnen und Patienten, ein gutes Team, eine sinnstiftende Tradition und schließlich die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung – in dieser Reihenfolge – sind nach wie vor hohe Werte. Die Kraftquellen, aus denen die Befragten schöpfen, reichen von Naturerfahrungen bis zu Zeiten der Stille, von Yoga oder Joggen bis zu Teamtagen und der Erfahrung, einmal ohne Druck an einem Sterbebett sitzen zu können. Um Stand zu halten in einer Zeit, in der sich alte Ordnungen und Strukturen auflösen und Widersprüche offen zu Tage treten lassen, braucht es Vertrauen. Und eine Kultur, in der man über Unterschiede hinweg eigene Erfahrungen und Fragen beim Namen nennen kann. Dafür Raum zu schaffen, ist eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte.

„Entscheidend ist auf Station“, sagte mir einmal eine Pflegekraft im Bewerbungsgespräch, als wir über das Leitbild und die Frage der Kirchenzugehörigkeit sprachen. Sie hatte Recht: wenn über die Versorgung am Lebensende entschieden wird, wenn die Demenzkranke nachts durchs Haus unterwegs ist, wenn der Jugendliche wieder mal die Ausbildung geschmissen hat, wenn einer unter die Räuber gefallen ist eben – dann geht es ums Ganze. Entscheidend ist auf Station. Ob und wie gut es gelingt, gemeinsame Werte zu erarbeiten und dabei auch Ausnahmesituationen gerecht zu werden, zeigt sich im Alltag und in Krisen. Mitarbeitende brauchen die Erfahrung, dass sich die Dinge ordnen, wenn wir den Schwächsten in den Mittelpunkt stellen. Am deutlichsten ist das für mich in der Begleitung Sterbender geworden. In der hospizlichen Arbeit gelingt es hier und da, dass Professionelle, Angehörige, Freiwillige für eine Weile zu einer verlässlichen Gemeinschaft werden, sich offen austauschen, sich unterstützen – jenseits von Rollen, Funktionen und Hierarchiestufen.

Wer sich für die Not anderer Menschen öffnen will, muss wissen, dass er damit nicht alleinsteht, dass er von Kolleginnen und Kollegen unterstützt und getragen wird. Auch das gehört zum historischen Wissen diakonischer Berufe und Gemeinschaften. Die sozialen Aufbrüche des 19. Jahrhunderts wurden von Gemeinschaften gestaltet und waren auf Gemeinschaftsbildung ausgerichtet. In seinem Buch über Zusammenarbeit hat der Soziologe Richard Sennett dargestellt, wie wesentlich Kooperation ist, um Zusammenhänge wahrzunehmen und das Ganze in den Blick zu bekommen. Angesichts kurzfristiger Arbeitsverhältnisse, wachsender Ungleichheit und institutioneller Fragmentierungen wächst der Wunsch nach Solidarität.

Wer Zusammenarbeit stärken will, muss zuallererst dafür sorgen, dass Informationen fließen, Mitarbeitende müssen in Prozesse einbezogen werden und jederzeit nachfragen können. Besprechungen müssen mehr sein als das Abhaken und Verteilen von Aufgaben, sie müssen Raum auch für Gefühle geben – für Erfolge, Enttäuschungen und Wut, damit wir wahrnehmen und reagieren können, wenn das Fass überläuft. So wichtig dabei die Regelbesprechungen sind – die Fallbesprechungen, Stationsbesprechungen, Leitungsrunde – sie sind nicht unbedingt geeignet, Veränderungen zu managen, Innovationen voranzutreiben, Konflikte zu klären. Wenn die alten Spielregeln nicht mehr zu den Herausforderungen passen, braucht es neue Strukturen: Flexible Besprechungen, Projektplattformen, Zukunftskonferenzen.

 

6. Rhythmen, Räume, Rituale: Kultur ist mehr als Organisation

„Der moderne Individualismus steht nicht nur für einen persönlichen Impuls, sondern auch für einen sozialen Mangel, einen Mangel an Ritualen… Die moderne Gesellschaft hat die durch Rituale hergestellten Bindungen geschwächt“, schreibt Richard Sennett. Rituale können in Umbrüchen das Gemeinsame sichtbar machen, eine schwierige Situation in einen neuen Rahmen stellen, die Gemeinschaft wieder an den Koordinaten auszurichten, die sie prägen. Sie können Komplexität reduzieren, Abschiedsprozesse und Übergänge gestalten, Dankbarkeit zum Ausdruck bringen. Mit Ritualen lassen sich Erfolge feiern; wir können sie nutzen, um Feedback zu geben und ein Team zu bilden, aber auch um die Meilensteine auf einem Veränderungsweg zu markieren.

Diakonie ist reich an Ritualen – mit Weihnachts- und Sommerfesten, Einführungen und Abschieden, Tagen der Offenen Tür, Konzerten und Jubiläen. Wir haben Rituale, die den Alltag unterbrechen, die Schwellenzeiten bewusstmachen, dem Leben Rhythmus geben. Rituale für Abschied und Neubeginn, für Geburtstage und Jubiläen. Wir haben eine lange Tradition von Festen und Feiern, die Dankbarkeit zum Ausdruck bringen, Veränderungen in einen neuen Rahmen stellen. Was wir heute brauchen, ist allerdings eine interkulturelle Sensibilität – für die säkularen Rituale der Konfessionslosen genauso wie für die auch die Traditionen der muslimischen Bewohner oder der orthodoxen Mitarbeiter. Auch Rituale dürfen den Eigensinn nicht schwächen, die eigenen Erfahrungen nicht überrollen. Wenn Menschen das Gefühl haben, das ihre persönliche Geschichte und ihre Gefühle geachtet werden, dann schaffen Rituale einen Resonanzraum.

Neben den eher ritualisierten Anlässen sind es oft genug neue Projekte, in denen Entwicklungsmöglichkeiten für das Ganze stecken: Eine Schule in Kaiserswerth machte sich einen Namen durch ihre Freiwilligendienste in der gesamte Region – und zu all den öffentlichen Auftritten, zu denen die Partner eingeladen wurden, bei denen etwas vom Geist der Schule übersprang. Ein Krankenhaus in Halle lässt jeden Mittag Luftballons für die Neugeborenen aufsteigen und lädt dazu Verwandte und Mitarbeitende ein. Solche Initiativen hängen oft an bestimmten Personen und ihren Begabungen. Die sie entwickeln, haben oft gar keine Führungsrolle. Die Initiatoren sind Künstler, Coaches, sind Narren im System – sie berühren die Spannungsfelder und schlagen Funken draus. Und genau damit bereichern sie das Ganze: Jede Leitungskraft braucht das Bündnis mit solchen Partnern, damit Führung kreativ und ganzheitlich wird.

Und dabei sprechen auch die Räume. Andachtsräume, aber auch Gärten, Brunnen und Labyrinthe, Cafés, und Mittagstische werden in den letzten Jahren wieder zu einem Herzstück diakonischer Kultur. Denn die ganz spezifische Kultur der Gastfreundschaft verbindet beides – die Gestaltung von Räumen und Ritualen: der gedeckte Tisch symbolisiert Gemeinschaft, das schön eingerichtete Zimmer zeigt: Du bist willkommen, kannst zu Dir kommen und Geborgenheit finden. Hier wird sichtbar, was Unternehmenskultur tatsächlich und ganz physisch bedeutet.

 

7. Zum Schluss: Unternehmenskultur gestalten!

Menschen, Werte, Räume, Ressourcen, Strukturen, Prozesse und Beziehungen – Unternehmenskultur zeigt sich über alle Ebenen. Sie erinnern sich an da Diakonissenmutterhaus, in dem die Personen mit ihrer einheitlichen Tracht jede für sich das Ganze repräsentierten. Heute achten wir die unterschiedlichen Lebensrollen wie auch die Vielfalt der Mitarbeitenden- und wenn es darum geht, Loyalität zu erzeugen, vielleicht sogar stolz auf die gemeinsame Arbeit, dann braucht es offene Auseinandersetzungen – ganz anders als damals. Auch der Kanon der Werte ist nicht mehr einfach da – er muss neu entdeckt und in den Alltag übersetzt werden. Diakonische Unternehmenskultur gestalten, heißt heute, sich ganz bewusst mit Spannungsfeldern auseinandersetzen. Zwischen Werten und Preisen, zwischen Wirtschaft und Gesellschaft, zwischen unterschiedlichen Interessen von Hilfebedürftigen und Helfern – aber auch zwischen Herkommen und neuen Herausforderungen.

Wir müssen Arbeitsprozesse planen – aber wir dürfen dabei nicht vergessen, dass der Umgang mit Zeit nicht nur eine ökonomische, sondern auch eine soziale und eine geistliche Dimension hat; es geht um Begegnung und achtsame Wahrnehmung, um Rhythmen und Lebensprozesse. Ein Unternehmen braucht Qualitätsstandards und Managementprozesse, aber wir dürfen nicht vergessen, dass gerade die lebendige Verschiedenheit innovatives Potenzial hat. Die Einzelnen brauchen eigenverantwortliche Spielräume – und gleichwohl geht es um eine gemeinsame Kultur. Diakonische Unternehmen folgen der Leitidee einer Dienstgemeinschaft und müssen sich gleichwohl mit der Spaltung von Kernbereichen und Servicebereichen auseinandersetzen.

Lauter Spannungsfelder. Eines der Wichtigsten: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Diakonie wollen auch selbst etwas von dem spüren wollen, was die Marke verheißt. Wenn sie alleinerziehend ein Kind zu versorgen haben, oder die alten Eltern pflegen, wenn sie krank werden oder ihre Ehe in eine Krise gerät, dann muss ihnen mindestens die gleiche Unterstützung gelten wie wir sie als Kirche von der Wirtschaft einfordern. Das ist nicht illegitim: denn aus diakonisches Handeln speist sich aus Hoffnungserfahrungen. Das Umgekehrte gilt aber auch: Erfahrungen im Arbeitsfeld, Begegnungen mit Hilfebedürftigen und Kollegen, Räume und Rituale können zur Kraftquelle werden, wenn es darum geht, neue Motivation abzurufen.

 

 

[1] Höhler, Gertrud: „Die Sinn-Macher“, Wer siegen will, muss führen, München 2002, S. 339ff.
[2] Höhler, Gertrud: „Die Sinn-Macher“, Wer siegen will, muss führen, München 2002, S. 339ff.
[3] Vgl. die Überlegungen von Hartmut Rosa zu „Beschleunigung. Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne, Berlin 2005 – und seitdem vielfältige Aufsätze und Texte zu Resonanz und Beschleunigung vom gleichen Autor